中間型企業(yè)更像一支球隊(duì)。球賽有規(guī)則,但并不死板,球隊(duì)教練從不嚴(yán)格要求球員一定要走什么路線、要做什么動作、要在什么時(shí)間跑到什么位置。他們只會告訴球員,“對方跑這邊,你就跑那邊,一定要拉開空檔”、“要盯死某人”、“要把球快速傳給誰”。這樣交代的核心思想是:注意別人的位置和狀態(tài),相應(yīng)調(diào)整自己。
有經(jīng)驗(yàn)的球員也很明白,在球場上沒有死板的動作和路線,一切都必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的全場狀況,快速反應(yīng)、調(diào)整。不像交響樂演奏會,大家都有樂譜,能準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)做準(zhǔn)確動作,一切都在預(yù)期之中。球賽表面上看起來無序,但實(shí)際又很有序。在很多人心目中,世界杯遠(yuǎn)比奧運(yùn)會好看,就是因?yàn)樗枰總(gè)球員在現(xiàn)場審時(shí)度勢,彼此默契配合,與對手相互制衡。而這一切都需要?jiǎng)討B(tài)地、在極短的時(shí)間內(nèi)做出快速反應(yīng),就像熱力學(xué)系統(tǒng)內(nèi)不斷變化的任一點(diǎn)的熱力狀態(tài),處于不穩(wěn)定階段。
如何打出漂亮的球賽
中小企業(yè)的生產(chǎn)活動過程極端不穩(wěn)定。以球賽作比,其普遍現(xiàn)狀是沒人知道“球”在哪里,但大家都在球場上拼命跑。在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)是,老板罵管理層,管理層罵車間,車間班長就去罵工人;背后工人罵班長,管理人員湊到一起罵老板。
海爾可以按照交響樂團(tuán)的做法進(jìn)行管理,ERP在4分鐘之內(nèi)將訂單分解,形成工作指令,各部門各崗位員工按照指令分頭行動,訂單是指揮,流程、制度是樂譜。因?yàn)榉(wěn)態(tài)企業(yè)的采購周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)要素都相對穩(wěn)定,可以標(biāo)準(zhǔn)化,其生產(chǎn)管理是和已知條件打交道。而非穩(wěn)態(tài)企業(yè)的生產(chǎn)管理則更多地是和未知條件打交道,因?yàn)椴恢牢锪夏芊窦皶r(shí)到達(dá)、設(shè)備會出什么問題,甚至客戶的訂單交期都可能隨時(shí)變更。
那么,非穩(wěn)態(tài)企業(yè)該如何做呢?
首先,明確任務(wù),盯住“球”
“球”,就是訂單以及由訂單分解出來的任務(wù)。管理者要天天盯著訂單和任務(wù):做到哪里了?還剩多少?什么時(shí)間能交下去?上道工序什么時(shí)間能完成?尾數(shù)什么時(shí)候清完?老板和管理層必須常常反問自己:注意力都盯在“球”上了嗎?要真正把注意力聚焦在訂單上—打球要看球。這要求企業(yè)必須樹立全員做事的思想,先管事后管人,確保人人都能找到自己的“球”,通過訂單分解,讓每個(gè)人每天都有明確的任務(wù)。
其次,“球員”之間橫向制約 球賽中并不是每個(gè)球員的作用都是進(jìn)球,客觀上也不是每個(gè)球員都在進(jìn)球。球員在場上另一個(gè)重要的作用是配合隊(duì)友牽制對手。個(gè)人英雄主義對于任何一支球隊(duì)都非常有害。
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