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新百倫的跑法
這個戰(zhàn)略在新百倫被稱為“集中托大”，也就是“Less is more”。
2011年，新百倫選擇主打的是復古慢跑系列。新百倫中國區(qū)總裁張鴻文說，之所以在當時選擇主打復古休閑慢跑系列，主要是借助以往的零售經(jīng)驗來判斷的，因為運動鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當季的主流穿著有非常大的關系。
2000年流行的是嘻哈風格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風景線。這時，帶有流行元素同時又穿著舒適的新百倫復古休閑系列便成為搭配的首選。
產品變革后就需要有相應的渠道層面來配合，當時新百倫的經(jīng)銷體系規(guī)模小而且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家門店。如果要一家一家地進行說服，既耗時又耗力，但整合經(jīng)銷商的工作勢在必行。如果一個經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財務支撐做品牌運營投資。
新百倫把中國的城市分成了22個城市集群和28個重點城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點城市中。在每個區(qū)域只培養(yǎng)一個經(jīng)銷商，幫助他們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷商不需要擔心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。
新百倫通過財務算法和商品組合的調整，會算出每個經(jīng)銷商需要投入多少資源，從而可以產生合理的利潤。當重點經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷商，就類似農業(yè)中的“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。
渠道的幾番梳理一直持續(xù)到2012年。目前，新百倫在中國內地有4個總代理商，26個省級經(jīng)銷商，平均每個經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設了5家門店。新百倫希望在每個區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構建比較強的后臺。
新百倫門店終端的銷售從2013年開始推行“準直營模式”。新百倫有60多家直營店，同時它還希望每個經(jīng)銷商門店都像直營店一樣經(jīng)營。由于銷售無法同時查看到1600多家門店，因此新百倫給每個門店都發(fā)了一個iPad，其中內容囊括門店陳列規(guī)定、最新推廣的市場營銷故事、門店當天的銷售數(shù)據(jù)等，讓總部和門店能夠及時進行雙向交流。
過去的幾年，新百倫在門店零售、培訓、運營等層面努力提升，新百倫中國的門店對不同產品線的包裝和店內宣傳生動化進行了升級，同時讓產品的陳列方式更符合消費者購物的習慣，并和線上溝通進行緊密結合，形成了完整的品牌體驗。
專業(yè)主義的逐層推演
與此同時，新百倫還做了一件事——本土化。1994年，新百倫在美國生產的運動鞋產量高達70%，另外30%產品則在英國和歐洲生產。此時，正因為新百倫運動鞋產品“美國制造”的特點，人力成本昂貴的美國加工模式導致新百倫在產品成本和市場競爭力環(huán)節(jié)上，價格的劣勢一目了然。
為了迎合國際市場的殘酷競爭，新百倫也悄悄地把產品代工廠搬到了中國大陸，但和阿迪達斯、耐克在大陸地區(qū)套牌生產和定制產品略有不同的是，新百倫在中國的代工廠完全沒有任何“銷售權”，整個生產流程和產品流向，都被新百倫派到中國的專門人員完全操控，這個舉措一方面降低新百倫產品的生產成本，提升公司市場競爭力，另一方面，產品的銷售價格也有了較大的利潤空間。同時，也最大程度地降低了假冒偽劣產品在中國內地市場的泛濫。
不過，從專業(yè)角度分析，此時的新百倫依然有一個硬傷限制了其品牌的發(fā)展，那就是新百倫不簽體育明星作為形象代言人，在這一點上，新百倫遠遠落后于阿迪達斯、耐克、銳步和彪馬等競爭對手。
為什么新百倫旗下不簽約超級明星作為形象代言人呢？答案似乎并不明朗，同樣的策略，新百倫在美國市場上雖能夠做到堅挺并屹立不倒，但在中國這樣一個新興體育市場，不做明星的“錢包”就可能讓新百倫毫無市場影響力。因為從市場消費者的角度，同樣一雙價值800元人民幣的運動鞋，中國體育迷很顯然會選擇名牌產品耐克、阿迪，因為沒有人知道新百倫是何方神圣？
但通過最近七八年的實踐證明，新百倫事實上有著清晰的市場定位！他們不盲目參與其他體育品牌在中國體育市場上瘋狂燒錢的惡性競爭，而是集中火力瞄準一個市場的特定區(qū)域。這兩年，新百倫在中國加強了品牌營銷的投入力度，在資源、創(chuàng)意、傳播渠道等層面進行了突破。
據(jù)新百倫統(tǒng)計，中國人每天會接觸500個廣告。新百倫試圖通過一系列的新廣告，提供給中國顧客關于品牌的更多認知， 新百倫的選擇是微電影，將品牌信息自然融入到故事情節(jié)中，引發(fā)觀者情感共鳴。
2013年9月，新百倫在中國市場接連推出了好幾部微電影。它們并沒有走運動品牌的傳統(tǒng)廣告套路，新百倫廣告片中既沒有專業(yè)運動員，也沒有競賽場。在分別名為“少女夏洛克”、“傷心料理”、“致匠心”和“新街頭主義”的廣告里，除了偶爾出現(xiàn)的新百倫運動鞋特寫鏡頭，它們看上去甚至和運動都沒有什么聯(lián)系。
以“傷心料理”為例，在長達18分鐘的短片里，講述了一位餐廳的老板是如何用食物幫助因愛情受傷的食客們解開了心結。這段內容動人的短片從發(fā)布至今已經(jīng)在各視頻平臺累計獲得了400萬次的點擊率，并且完全是通過微信由觀看者主動傳播開來的。盡管，每個廣告都沒有明確的品牌指向，但它們也許已經(jīng)打動了想要打動的顧客群體。
除了視頻廣告，新百倫也做了大量的線下推廣，最成功的是把“The Color Run”這項風靡海外的“彩色跑”活動帶進中國。比起暫時的潮流，新百倫認為在中國逐漸普及的慢跑才是機會所在——如果在百度指數(shù)中搜索“慢跑”兩字，2011年的每天搜索人數(shù)最高值為496次，到了2014年則躥升至1330次，將近達到前者的3倍。
而“The Color Run”活動舉辦以來，場場爆滿，甚至出現(xiàn)了一票難求的情況。新百倫作為首席贊助商，把這項風格獨特的5公里跑步活動引入中國，以這樣一種新穎有趣的方式來將品牌融入人們的生活，讓每一個普通人近距離地感受慢跑的魅力，這是中國體育品牌從未做過的。
點評：
一直以來，渠道都是國際品牌逐鹿中國市場的勝負手。無論是早年間在美國異軍突起的銳步，還是本世紀頭十年在歐洲市場風光無限的彪馬，在中國市場星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失當。而新百倫的“準直營模式”顯得難能可貴，畢竟作為曾經(jīng)的小眾品牌，在渠道拓展方面完全不像一線品牌那樣因受追捧而獲得更多資源。如果只考慮短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其結果必然是對品牌的長期傷害，想翻身都難。畢竟，運動鞋市場的浪潮不是任何時候都能趕得上的。
任重道遠的未來
我身邊熱衷新百倫的朋友告訴我，相對其他產品，新百倫的產品迎合了年輕人喜歡潮流的口味，雖然品類不多，但樣式新潮、顏色大膽，足夠吸引眼球。
這樣看來，當初李寧提出90后戰(zhàn)略，想要抓住新生代的初衷是對的。但是90后作為新生代，對于李寧的奧運冠軍歷程并沒有很深刻的感知，僅僅是依靠口號和轟炸式的推廣，卻沒有改變古板的籃球鞋樣式，自然也難以打動他們的心。而60、70后對于李寧是記憶猶新的，他們卻被忽略了。因此，60、70后拋棄李寧也是情理之中的。就好比兩個戀愛中的人一樣，你不重視我的感受，我又何必去在乎你，這個道理淺顯易懂。
我的朋友購買新百倫的正品鞋時，一般都會選擇新百倫體驗店、海外代購或者新百倫官網(wǎng)旗艦店，雖然新百倫不像耐克和阿迪達斯遍布商場，但這也許是其戰(zhàn)略的獨到之處。國內本土體育運動品牌在奧運會之后，沒有對于未來的消費市場做出一個正確的預估，就盲目擴張，導致產能過剩，新百倫雖然沒有耐克的速度，但是卻在慢跑中扎穩(wěn)腳跟。
你會發(fā)現(xiàn)，當前本土品牌也在逐漸加碼跑步品類。特步的廣告語“愛跑步愛特步”彰顯了其在跑步品類上的戰(zhàn)略定位。此外，包括安踏在內的多個品牌更是不斷發(fā)起跑步活動�？梢钥闯鰜恚掳賯愋呀�(jīng)開始在中國顯現(xiàn)。
在這樣的背景下，新百倫能否持續(xù)高增長成為了市場關注的焦點。這個品牌的知名度是它的優(yōu)勢，因為新百倫有自己的特點。但是單純依靠外延式增長肯定會遇到瓶頸，門店的擴張終究會出現(xiàn)飽和，可以持續(xù)的還是商品和品牌。目前來看，這兩方面均是新百倫所擅長的，但市場終究是多變的，新百倫后續(xù)能否繼續(xù)擴張規(guī)模，還要看能否持續(xù)抓住潮流變化以及消費需求。
點評：
對于未來，新百倫確實需要居安思危。流行這種東西，的確屬于“既能載舟亦能覆舟”的消費洪水，來去匆匆，改朝換代非常之快。當一個東西滿大街都有人在穿的時候，危機也就來了。尤其是對于缺乏較高品牌價值勢能，憑借產品及推廣策略勝出的品牌，更需要小心從事。新百倫過去做了不少四兩撥千斤的事情，但該練硬功夫的時候也決不能含糊。“小投入大產出”是人人都想要的，但合理的甚至適度擴大化的預算比例更為重要。尤其是在這樣一個運動正在改變中國人生活方式的時期，誰更快、更深、更有力地融入其中，并扮演重要角色，誰就有機會贏得人心，從而有機會走得更遠�！ �
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